乡村小学治理新格局如何构建

作为传统的乡镇农村小学，面对教育的新问题和家长的新期待，如何破除中心小学和完小的发展“壁垒”，实现中心小学和完小的优质均衡发展？笔者所在的学校是一所由中心小学和3个完小组成的较大规模的乡村小学，近年来，学校走上了一体共振的高质量发展轨道，最核心的一点，就是加强党对教育工作的全面领导，充分发挥党组织总揽全局、协调各方的作用，初步构建起了乡村小学高质量发展的治理新格局。

党建统领，让党组织成为学校发展的“定盘星”

以高质量党建引领推动学校各项事业高质量发展，是乡村小学发展的根本路径。学校坚持把党的领导融入办学治校全过程，让党旗高高飘扬在教书育人、管理育人、服务育人第一线。

党建全面统领办学治校。从学校治理的空间维度上，党建必须总揽全局。我们着眼立德树人根本任务，牢牢把握“促进公平、提升质量”主线，以落实中小学校党组织领导的校长负责制为抓手，初步完成了学校的战略规划和理念重构，实现了学校内部的深度统整和协同发展，以打造党建品牌为龙头，形成了一校多品的办学模式。

党建贯穿教书育人全程。从学校治理的时间维度上，党建必须贯穿始终。将思想政治教育与教育教学工作结合，为我们探索农村学校新样态提供了持续动能。无论是起点的目标管理、中间的流程管理、结果的绩效管理，还是教师“备、上、批、辅、测”各环节、学生德智体美劳各方面，学校始终贯穿政治启蒙、价值观塑造等思想教育，坚持书记、副书记为全体教职工上“开学党课”，在“开学第一课”等活动中引导师生传承红色基因，筑牢理想信念。

党建辐射全员。从学校治理的关系维度上，党建必须辐射全员。我们坚持用党建统领教师队伍建设、统领学生全面发展、统领家庭教育指导。充分释放党组织影响力，启动教师“蒲公英计划”、学生“向日葵计划”，从师德教育、业务培训等做起，充分发挥党组织的政治核心作用，引导骨干教师加入党组织、将党员培养成骨干教师，加强中华优秀传统文化教育、劳动教育，让学生拥有健康的身、智慧的脑、温暖的心。

深度融合，让党组织成为学校发展的“催化剂”

建设高质量的乡村教育治理体系，必须坚持党建和业务深度融合，做到两手抓、两手都要硬，推动党建和业务共同发展。

党建与业务同部署。实现党建与业务的深度融合，首先就是要坚持党建与业务同谋划、同部署，从学校的中长期发展规划到年度工作计划再到周工作安排，我们都坚持高度同步。比如，每学期第一次全体教职工大会部署工作计划后，紧跟着就是开学党课，让党建与业务结合在一起。

党建与业务齐落实。在日常工作中，要特别注意党建与业务的齐落实。这个“齐”，首先是“统一”的意思，即各项活动都要贯彻落实党组织的核心思想，保持步调一致；其次是“共同”的意思，即同等用力、不可偏废。我们积极打造“志·爱”党建品牌，从变革组织架构做起，成立以党建研究中心为统领的七大中心，形成总校与校区、行政身份与学术身份横纵交错的网状组织，保证了党建与业务的齐落实。

党建与业务共反思。学校工作中，必须坚持党建与业务共反思。党建工作的反思有助于促进业务更好开展，业务的反思能够帮助党建查找问题根源。共反思，才能相得益彰。我们将组织生活的时间与业务活动的节点整合，将组织生活的主题与业务工作的内容相匹配，让复盘成为常态，让反思成为习惯。

问题导向，让党组织成为学校发展的“强心针”

作为一所传统的乡镇农村小学，我们拥有1个中心小学和3个完小。中心小学一个乡镇只有一所，是当地硬件最好、师资最强、规模最大的小学，对完小有示范、引领、带动的作用，与此同时，中心小学与完小的支部建设和教育质量也有明显差距。为此，我们充分发挥党组织的领航作用，直面现实问题，帮助大家拆掉思维里的墙，在锻造“领跑党支部”的同时，整体提高党建工作质量和教育教学水平。

直面真问题。针对中心小学党支部与完小党支部发展不均衡的问题，我们打破中心小学和完小的概念壁垒，将中心小学从总校中分离出去，以“校区”称呼取而代之，让中心小学与3个完小的关系由过去的“娘儿四个”变成“哥儿四个”，也就是由“主附关系”变成“并列关系”，4个校区实行“去中心化”的一体化管理，在办学理念、教师聘任、日常管理、考核评价上统一标准。

挑战新问题。在完小时期，每所学校的管理人员有执行校长、教学干事、总务干事等5人，他们只负责本学校的管理，很少有机会外出参加培训，直接后果就是学校管理人员专业度不够。比如，教学干事一人包揽了本校所有学科的教学指导，但因为只擅长某一两个学科，再加上没有时间参加区级以上培训，很难引领教师专业发展和学校的高位发展。这就需要在行政身份之外，赋予干部更多的学术身份，用干部的专业化带动教师的专业化。2021年9月开始，我们根据干部的擅长学科设立了学科主管，也就是该教师的学术身份，负责管理总校共42个班的某一学科教学，由总校副校长直接领导，统称“教学研究中心”。与此同时，这位学科主管还兼任某一个校区的教学主任，负责该校区的教学管理，由校区校长负责领导。顺着这样的管理思路，我们在总校成立了党建研究中心、特色建设中心、教师发展中心等七大中心，赋予七大中心评价权，每年拿出学年度考核指标的20%由总校直接认定，避免了4个校区成为单打独斗、各自为战的“深井”和“孤岛”，实现了深度统整和协同发展。

重视小问题。4个校区分址办学的最大挑战，就是怎样处理好“收”与“放”的关系，恰到好处地调动各校区的主观能动性和内在驱动力。我们“放”的策略是按照“指标分解、压力传导、捆绑评价”的总原则“分田到户”，调整《教育教学成果奖分配办法》，在保留教师个体评价的基础上，增设“校区管理奖”，包括安全奖、健康奖、质量奖、特色奖、满意奖等，每个校区的教育教学效果直接影响团队中每个人的绩效。由此，从过去总校的“大锅饭”变成了各个校区自己的“责任田”。虽然分校与总校在地理位置上是“分”，但在办学理念、工作目标、过程管理、结果评价等方面理念同一、制度同步、工作同频、评价同标。

近年来，我们充分发挥党组织的领导作用，在科学处理变与不变的辩证关系中，不断调适办学举措，促进了学校内部的优质均衡发展，使4个校区走上了一体共振又各有特色的办学轨道。未来，我们将继续用破局思维解锁乡村学校高质量发展的密码，为乡村教育振兴助力。

（作者系北京市密云区西田各庄镇中心小学党总支书记、校长）

作者：王春艳